Eine Veränderung bewirkt stets weitere Veränderungen

von Harro von Reuss (Kommentare: 0)

(Niccolo Machiavelli, 1513)

Es scheint, als habe sich seit dem 16. Jahrhundert gar nicht so viel geändert. Alle reden von der VUCA-Umgebung mit neuen Geschäftsmodellen und dem Einsatz von neuen Technologien, unerwarteten neuen Playern, eben: Disruption. Natürlich gibt es jede Menge Beispiele, bei denen neue Unternehmen durch abgewandelte Geschäftsmodelle völlig neuen Wind in alte Branchen bringen. Darüber hinaus werden (wie schon immer), „neue“ Organisationsformen als die wahren Heilsbringer, „als neue Sau durch das Dorf getrieben“. Doch erleben wir derzeit tatsächlich einen einzigartigen disruptiven Wandel?

„Nein, lautet das Urteil von Stefan Kühl, Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld. Zumindest was moderne Organisationsformen betreffe, gebe es sich wiederholende Muster, wie der Wissenschaftler jüngst an einem Anlass der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) ausführte. Beim derzeit diskutierten Abbau von Hierarchien, bei der Auflösung von Abteilungen und bei der Zurücknahme von Formalisierungen handle es sich um reaktivierte ältere Managementideen. Alle zehn bis fünfzehn Jahre wiederhole sich der Managementdiskurs in leicht abgewandelter Form.“
(Auszug aus Artikel v. Nicole Rütti, NZZ, 06.12.2018)

So betrachtet, hat sich zumindest auf der Organisationsseite gar nicht so viel geändert. Wenn wir das Ganze jedoch im Kontext des schnellen, schon exponentiellen, technologischen Wandels betrachten, bedeutet diese Kombination eine Herausforderung für alle Unternehmen. Es gibt immer mehr Möglichkeiten, Dinge anders, schneller oder kostengünstiger zu gestalten als noch vor ein paar Jahren. Mit völlig neuen Ideen unter Nutzung neuer Technologien werden Anbieter in bestehende Märkte vordringen und die vorhandenen Anbieter bedrängen. „Erstmal abwarten und schauen was passiert“ wird nicht mehr funktionieren. Die daraus resultierende Notwendigkeit, schnell Anpassungen der Aufbau- und Ablauforganisation in Verbindung mit den vielseitigen Möglichkeiten durch den technologischen Wandel umsetzen zu müssen, ergibt daher ein ziemlich großes Handlungsfeld.

Dabei stellen sich folgende Fragen:

  • Wissen wir (wirklich) was um uns herum passiert?

  • Kennen wir die „Bedrohungen“ für unser Unternehmen?

  • Haben wir (neue) Ideen zur Entwicklung unseres Unternehmens, Produkte, Dienstleistungen?

  • Haben wir die richtigen Daten in Verbindung mit unseren Prozessen zur Entscheidungsfindung?

  • Haben wir die passende Organisation und Führung, um den Herausforderungen zu begegnen und unsere Pläne umzusetzen?

  • Wie setzen wir das alles um?

Diese Aufzählung ist sicherlich nicht abschließend. Da aber Auswirkungen durch die Disruption per Definition unerwartet kommen, gibt es keine Branche, die sich nicht mit diesen Themen auseinandersetzen sollte. Ständig wechselnde Anforderungen treffen auf Unternehmen mit ganz unterschiedlichen Ausprägungen und vermutlich mit ganz unterschiedlichen Reifegraden in Organisation und Führung. Es gibt daher sicherlich nicht die eine Lösung für alle. Dies ist auch nicht als gut oder schlecht zu beurteilen, sondern es ist einfach so.

Das Einzige, das für alle zutrifft, ist der Ansatz, Veränderungen durch Projekte zu initiieren und voranzutreiben. Mit dieser so genannten organisationalen Ambidextrie (aka. Ambidexterität, lat. „Beide rechts“ beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein) ergibt sich die Möglichkeit, das Bestehende zu nutzen und gleichzeitig Neues zu entwickeln.

Setzen wir für ein Unternehmen mal einen vorgelagerten, abgeschlossenen Strategie-Prozess voraus:

  • Wie geht man dann Projekte und geplante Veränderungen an?

  • Ganz klassisch? Agil? Ganz anders?

  • Was passt für das Vorhaben, was passt zu uns und unserem Unternehmen?

  • Was müssen, sollen, können wir, vor allem auch wann erreichen?

Schließen sich die Ansätze denn grundsätzlich aus? Ich denke Nein. Es gibt für alle Unternehmen und alle Projekte ein passendes Vorgehen oder auch einen gemischten Ansatz. Entscheidend sind das Wissen und die Erfahrung, um zu beurteilen, welcher Ansatz geeignet und damit erfolgversprechend ist.

Der Einstieg in den Transformationsprozess ist daher sicher eine gesamthafte Betrachtung folgender Faktoren:

  • Der Unternehmensstrategie

  • Der Unternehmens- und Führungskultur

  • Der Bereitschaft und Fähigkeit zu Veränderungen

  • Der Handlungsfähigkeit auf einer Zeitachse

in direkter Verbindung mit der Definition und Umsetzung in folgenden Bereichen:

  • Neue Initiativen definieren

  • Daten in Verbindung mit Prozessen analysieren

  • Vorgehen festlegen

  • Design des passenden technologischen Ansatzes Organisation entwickeln & verändern (Unternehmen & Teams)

  • Begleitendes Change-Management durchführen

Mit diesem Vorgehen lassen sich das Tempo und die Tiefe der Implementierungen bzw. Veränderungen, auch unter dem Aspekt des Handlungsdrucks beliebig skalieren. Es eröffnet sich damit die Möglichkeit, Dinge im Kleinen auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen. Je früher man diese Fehler macht, desto schneller kann man reagieren.

Das geringste Risiko gehen Sie ein, wenn Sie ein Pilot-Projekt mit einem professionellen Partner umsetzten, der neben der Erfahrung in diesem Umfeld auch die Implementierungsverantwortung übernimmt.

Daher zum Schluss noch ein Zitat:

„Glaube nicht, dass ein Ort zu weit entfernt ist – gehe nur los und du wirst ankommen; denke nicht, es sei zu schwer – tu es einfach!“
(Dschingis Kahn, 12./13. Jahrhundert)

Wir unterstützen Sie gerne auf diesem Weg. Schreiben Sie uns unter kontakt@bcs-people.de

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