Erfolgreiches Projektmanagement (Teil 1/3)

von Harro von Reuss (Kommentare: 0)

Der Versuch einer Zusammenfassung

Sie stehen vor Projektaufgaben?
Dann eines vorneweg: Es gibt keine guten, schlechten oder veraltete Methodologien für Projekte. Es gibt nur die falsche Wahl für das Vorgehen bei Projekten (auch dafür gibt es gute Vorgehensweisen).

Viel entscheidender sind im der Umsetzung dann aber Schwächen im Projekt-Management. Das Ganze vor allem, da das Projekt Management in jedem Fall auf ganz viele, verschiedene Menschen und deren Interessen trifft. Denn egal wie man vorgeht, ein paar Grundsätze und die weise Wahl ihrer Anwendung sind am Ende die bestimmenden Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Projekten.

Das ist im Prinzip alles hinlänglich bekannt und daher gibt es ja auch viele Gute (und ein paar schlechte) Bücher zu diesen Themen. Nachstehend der Versuch, diese vielen Tipps und die eigenen Erfahrungen einmal kompakt zusammenzufassen. An dieser Stelle aber auch mein Dank an die vielen Autoren (insbesondere Tom deMarco für sein lesenswertes Buch „Der Termin“) für die guten Ideen.

Teil 1 einer versuchten Zusammenfassung für erfolgreiches Projektmanagement

1. First class people hire first class people (second class people hire third class people)

  • Wählen Sie die richtigen Leute für das Projekt aus.
  • Betrauen Sie dann diese richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben.
  • Motivieren Sie die Mitarbeiter (indem Sie den richtigen Rahmen und die richtige Stimmung schaffen)
  • Unterstützen Sie die Teams dabei durchzustarten und abzuheben.
  • Haben Sie den Mut Mitarbeiter auch auszutauschen, egal zu welchem Zeitpunkt des Projektes.

2. Die wichtigsten Körperteile des (Projekt-)Managers sind Herz, Bauch, Seele und Nase.

Er / Sie braucht sie um

  • mit dem Herzen zu führen,
  • dem Gefühl im Bauch zu vertrauen (auf die innere Stimme zu hören),
  • die Organisation zu beseelen,
  • zu riechen, daß etwas stinkt.

3. Die Teams

  • Wer Mitarbeiter für ein Projekt auswählt, braucht dafür alle für das Management relevanten Körperteile, vor allem aber das Gefühl aus dem Bauch heraus.
  • Versuchen Sie nicht, über die Auswahl eines neuen Projektmitarbeiters alleine zu entscheiden - zwei Bäuche sind besser als einer.
  • Reden ist Silber, Zuhören ist Gold (im Bewerbergespräch).
    Fragen Sie nach Empfehlungen: Ziemlich sicher kann Ihnen die Person, die Ihnen am meisten zusagt, andere gute Kandidaten nennen, die dann auch gut zusammenarbeiten.
  • Bitten Sie neu eingestellte Mitarbeiter ein Projekt zu leiten, dessen Anforderungen exakt jenen entsprechen, denen sie bereits früher gerecht wurden.
  • All das funktioniert am besten, wenn die Teams richtig besetzt und gemischt sind.

4. Veränderung und Sicherheit

  • Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und wahrscheinlich auch der meisten anderen lohnenden Unternehmungen).
  • Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen.
  • Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risikobereitschaft.
  • Risikovermeidung ist fatal: Sie führt dazu, daß die mit einem Risiko verbundenen Chancen ungenutzt bleiben.
  • Unsicherheit entsteht, wenn Menschen sich direkt bedroht fühlen oder Angst vor Machtmissbrauch haben.
  • Fehler dürfen grundsätzlich passieren, sollten sich aber nicht wiederholen.

5. Führen mit Druck und Drohungen

  • Menschen unter Druck denken nicht schneller.
  • Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hinweg ist eine gute Methode zur Produktivitätssenkung.
  • Kurze Perioden der Anspannung und der Mehrarbeit aber können eine sinnvolle Taktik sein, weil sie die Konzentration der Mitarbeiter bündeln und das Gefühl für die Wichtigkeit der Arbeit erhöhen. Mehrarbeit über einen längeren Zeitraum hinweg, aber ist immer ein Fehler.
  • Vielleicht setzen Manager Druck deshalb so oft ein weil sie nicht wissen, was sie sonst tun sollen, oder die schwierigeren Alternativen scheuen.
  • Ein schrecklicher Verdacht: Möglicherweise steckt hinter Druck und Mehrarbeit der Grund, daß im Falle eines Scheiterns niemandem ein Vorwurf gemacht werden kann!?
  • Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen.
  • Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist.
  • Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muß man seine Drohungen womöglich wahr machen!

6. Defensives Management

  • Beenden Sie scheiternde Anstrengungen frühzeitig - ohne Wenn und Aber.
  • Sie können Ihre Gesamtleistung stärker durch Eindämmen der Misserfolge als durch Optimieren der Erfolge verbessern.
  • Überlassen Sie es nicht dem Zufall, ob ein Team zusammenwächst oder nicht: Setzen Sie, wenn irgend möglich, ein vorgeformtes Team ein.
  • Trennen Sie kein funktionierendes Team (wenn alle Teammitglieder damit einverstanden sind). So ersparen Sie Ihren Nachfolgern die Schwierigkeit, sich mit Teams herumschlagen zu müssen, die nur langsam oder überhaupt nicht zusammenwachsen. („never change a winning team“; Alf Ramsey)
  • Betrachten Sie ein eingeschworenes Team, das bereit und willens ist, ein neues Projekt in Angriff zu nehmen, als mit eines der Projektergebnisse.
  • Ein Tag, der am Anfang eines Projekts verloren geht, tut genauso weh wie ein Tag, der am Ende verloren geht.
  • Es gibt unendlich viele Möglichkeiten, einen Tag zu vertun, aber keine einzige, ihn zurückzubekommen.

7. Risikomanagement

  • Managen Sie Projekte, indem Sie die Risiken managen.
  • Führen Sie akribisch Buch über die Risiken jeden Projektes.
  • Setzen Sie sich mit den ursächlichen Risiken auseinander, statt nur die unerwünschten Folgen am Ende zu sehen.
  • Schätzen Sie für jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens und die mutmaßlichen Kosten ab.
  • Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich vermutlich ankündigen wird.
  • Ernennen Sie einen Risikobeauftragten, einen Mitarbeiter, den Sie von der „Das-Schaffen-wir-Haltung“ entbinden.
  • Ermuntern Sie alle Teams und Mitglieder, mögliche Risiken klar zu benennen.
  • Richten Sie zwanglose (vielleicht sogar anonyme) Kanäle ein, über die schlechte Nachrichten bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen hinauf kommuniziert werden können.

Ein paar Hinweise für erfolgreiches Projekt-Management ©1997 Tom DeMarco / ergänzt durch Erfahrung bei der Anwendung 1998 - 2018

Nächste Woche, in Teil 2, geht es dann weiter mit Zahlen, Metriken und der „dunklen Seite“ eines Unternehmens.

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