Erfolgreiches Projektmanagement (Teil 2/3)

von Harro von Reuss (Kommentare: 0)

Der Versuch einer Zusammenfassung

Sie stehen vor Projektaufgaben?
Dann eines vorneweg: Es gibt keine guten, schlechten oder veraltete Methodologien für Projekte. Es gibt nur die falsche Wahl für das Vorgehen bei Projekten (auch dafür gibt es gute Vorgehensweisen).

Lesen Sie in diesem Teil der versuchten Zusammenfassung für erfolgreiches Projektmanagement über Zahlen, Metriken und die "dunkle Seite" eines Unternehmens.

Teil 1 der Hinweise verpasst? Lesen Sie hier über Druck & Drohungen, defensives Management und die richtige Team-Auswahl.

Teil 2 einer versuchten Zusammenfassung für erfolgreiches Projektmanagement

8. Modellierung und Simulation des Entwicklungsprozesses

  • Modellieren Sie Ihre Instinkte über die Arbeitsprozesse.
  • Entwickeln Sie die Modelle gemeinsam mit den Teams, um Ihre Vermutungen über den Ablauf von Arbeitsprozessen auszutauschen und aufeinander abzustimmen.
  • Nutzen Sie die Modelle als Basis für Simulationen zur Abschätzung von Ergebnissen.
  • Nutzen Sie die tatsächlichen Ergebnisse zur Verfeinerung der Modelle.

9. Mehrdeutige Spezifikationen

  • Mehrdeutigkeit in einer Spezifikation deutet auf einen Konflikt zwischen den verschiedenen Interessengruppen an einem System hin.
  • Klären sie die Unstimmigkeiten bevor die Aktivitäten beginnen. Reparaturen und Änderungen sind immer aufwändiger.
  • Eine Spezifikation, die keine vollständige Aufzählung der Ein- und Ausgaben enthält, ist ein Flop; sie erfüllt die Anforderungen an eine Spezifikation nicht einmal ansatzweise.
  • Niemand sagt einem, daß eine Spezifikation lausig ist. Die Menschen neigen dazu, die Schuld bei sich selbst zu suchen, nicht bei der Spezifikation.

10. Metriken (wer das denn gerne macht)

  • Die Größe jedes einzelnen Produkts muss gemessen werden.
  • Es ist nicht notwendig, sich den Kopf über Messeinheiten zu zerbrechen. Solange Sie keine objektiven Maße haben, wählen Sie subjektive Messeinheiten.
  • Bilden Sie synthetische Maße aus allen verfügbaren Primitiven (abzählbaren Software-Eigenschaften).
  • Sammeln Sie „archäologische“ Daten, um Produktivitätstrends aus mittlerweile abgeschlossenen Projekten abzuleiten.
  • Experimentieren Sie so lange mit der Formulierung der synthetischen Metrik, bis Ihre Werte optimal mit dem Entwicklungsaufwand für die untersuchten Projekte in Ihrer archäologischen Datenbank korrelieren.
  • Legen Sie eine Trendlinie durch Ihre Datenbank, die den erwarteten Entwicklungsaufwand als Funktion von Werten der synthetischen Metrik zeigt.
  • Berechnen Sie nun zur Aufwandsabschätzung jedes neuen Projekts den Wert der synthetischen Metrik und lesen Sie mit seiner Hilfe den erwarteten Entwicklungsaufwand von der Trendlinie ab.
  • Nehmen Sie die Schwankungsbreite um den Produktivitätstrend herum als Hinweis darauf, mit welchen Toleranzen Sie bei Ihren Hochrechnungen rechnen müssen.

11. Prozess und Prozessverbesserung

  • Ein guter Prozess und kontinuierliche Prozessverbesserungen sind ein anerkennenswertes Ziel.
    Sie sind gleichzeitig ein sehr natürliches Ziel:
    Gute technische Mitarbeiter bemühen sich darum, ganz gleich , ob man sie dazu anhält oder nicht.
  • Formale Prozessverbesserungsprogramme kosten Zeit und Geld;
    ein angeordnetes Programm zur Prozessverbesserung kann sogar zu Rückschlägen in der Projektarbeit führen. Selbst wenn langfristig Produktivitätsgewinne erzielt werden, kosten QS-Programme den Projekten , in die sie eingebettet waren, meistens mehr als sie das sie genützt haben.
  • Ein Projekt kann allenfalls hoffen, von einer gut gewählten Methodenverbesserung so viel zu profitieren, daß sich der in die Veränderung gesteckte Zeit- und Geldaufwand auszahlt.
  • Die Hoffnung, ein Projekt könnte in seiner Laufzeit mehr als eine Methodenverbesserung verkraften, ist unrealistisch. Bei Programmen, die auf die Verbesserung mehrerer Fähigkeiten abzielen (zum Beispiel Anhebung um eine ganze CMM-Stufe), ist die Wahrscheinlichkeit besonders groß, daß Projekte später abgeschlossen werden, als das ohne das Verbesserungsprogramm der Fall gewesen wäre.
  • Die Gefahr standardisierter Prozesse liegt darin, daß die Mitarbeiter wichtige Abkürzungsmöglichkeiten ungenutzt lassen.
  • Bei überbesetzten Projekten ist die Gefahr besonders groß, daß der Standardprozess stur eingehalten wird, wenn er nur genügend Arbeit (sinnvolle oder sinnlose) generiert, um alle Mitarbeiter zu beschäftigen.
  • Die einzige Möglichkeit, die Leistung innerhalb eines Projekts substantiell zu verbessern besteht darin, die Zeit für die Fehlersuche stark zu reduzieren.
  • Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig sehr viel weniger Zeit für das Debuggen auf.
  • Hochproduktive Projekte wenden anteilsmäßig sehr viel mehr Zeit für den Entwurf auf.
  • Man kann Menschen ohne Fürsorge und Zuneigung nicht dazu bringen, anders als bisher zu handeln. Um sie zu einer Verhaltensänderung zu bewegen, muß man verstehen, woher sie kommen und warum sie sind, wie sie sind.

12. Die „dunkle Seite“ in Unternehmen

  • Nicht alle im Unternehmen sind am Erfolg des Projektes oder sogar des Unternehmens interessiert.
  • Pathologische Politik gedeiht überall, auch in der gesündesten Organisation.
  • Der schlechte Effekt pathologischer Politik ist, daß das Streben einzelner nach Macht und Einfluss die natürlichen Ziele einer Organisation überlagert.
  • Das kann selbst dann passieren, wenn das pathologische Ziel dem Ziel der Organisation diametral entgegengesetzt ist.
  • Eine der schlimmsten Nebenwirkungen pathologischer Politik:
    Sie hat es besonders auf schlank besetzte Projekte abgesehen.
  • Man kann nicht erwarten, ein pathologisches Verhalten „von unten her“ zu heilen.
  • Man muss bereit sein, seinen Job jeden Tag aufs Spiel zu setzen ... aber das garantiert nicht, daß eine pathologische Politik nichts anhaben kann.
  • Verschwenden Sie nicht Ihre Zeit und gefährden Sie nicht Ihre Position in dem Versuch, es doch zu versuchen.
  • Manchmal besteht die einzige Möglichkeit darin, der Sache zu trotzen und darauf zu warten, daß das Problem sich von selbst erledigt oder daß sich eine gute Gelegenheit für einen Wechsel ergibt.
  • Wunder sind möglich (aber rechnen Sie nicht damit).

Ein paar Hinweise für erfolgreiches Projekt-Management ©1997 Tom DeMarco / ergänzt durch Erfahrung bei der Anwendung 1998 - 2018

Teil 1 der Hinweise verpasst? Lesen Sie hier über Druck & Drohungen, defensives Management und die richtige Team-Auswahl.

Nächste Woche, in Teil 3, geht es dann weiter mit zornigen Managern, Konflikten und gesundem Menschenverstand.

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