Erfolgreiches Projektmanagement (Teil 3/3)

von Harro von Reuss (Kommentare: 0)

Der Versuch einer Zusammenfassung

Sie stehen vor Projektaufgaben?
Dann eines vorneweg: Es gibt keine guten, schlechten oder veraltete Methodologien für Projekte. Es gibt nur die falsche Wahl für das Vorgehen bei Projekten (auch dafür gibt es gute Vorgehensweisen).

Lesen Sie in diesem Teil der versuchten Zusammenfassung für erfolgreiches Projektmanagement über zornige Manager, Konflikte und den gesunden Menschenverstand.

Teil 1 der Hinweise verpasst?
Lesen Sie hier über Druck & Drohungen, defensives Management und die richtige Team-Auswahl.

Teil 2 der Hinweise verpasst?
Lesen Sie hier über Zahlen, Metriken und die "dunkle Seite" eines Unternehmens.

Teil 3 einer versuchten Zusammenfassung für erfolgreiches Projektmanagement

13. Zornige Manager

  • Zorn und Verachtung im Management sind ansteckend.
    Wenn das höhere Management seine Macht mißbraucht, ahmt das mittlere Management dieses Verhalten nach.
  • Das Management glaubt, Geringschätzung würde die Mitarbeiter zu größeren Anstrengungen anspornen.
    Geringschätzung ist die Peitsche, die ein Zuckerbrot-und-Peitsche-Management am häufigsten einsetzt. Dabei gibt es keinen Beweis dafür, daß Geringschätzung Menschen jemals zu größeren Leistungen angespornt hätte!
  • Wenn ein Manager seine Mitarbeiter geringschätzig behandelt, um sie zu größeren Leistungen anzuspornen, so ist das eher ein Zeichen für die Unzulänglichkeit des Managers als für die der Mitarbeiter.

14. Konflikte

  • Wenn an einer Entwicklungsanstrengung mehrere Parteien beteiligt sind, sind Interessenkonflikte unvermeidlich.
  • Der Bereich der Systementwicklung und -installation ist für Konflikte besonders anfällig.
  • Die meisten Systementwicklungsorganisationen verfügen über schlechte Konfliktlösungsfähigkeiten.
  • Konflikte verdienen Respekt.
  • Konflikte sind kein Zeichen für unprofessionelles Verhalten.
  • Legen Sie von vornherein klar fest, daß die Gewinnbedingungen aller Beteiligten respektiert werden.
    Stellen Sie sicher, daß alle Gewinnbedingungen, die kleinen ebenso wie die großen, auf den Tisch gelegt werden.
  • Machen Sie von Anfang an deutlich:
    Wenn Gewinnbedingungen einander ganz oder teilweise ausschließen, wird von den Parteien erwartet, daß sie sich in Mediation begeben, um den Konflikt zu lösen.
  • Verhandlungen sind schwierig; Mediation ist einfach.
  • Ganz wichtig allen Parteien klarzumachen:
    Wir stehen beide auf der gleichen Seite; es ist das Problem, das auf der anderen Seite steht.

15. Rolle des Katalysators

  • Es gibt so etwas wie eine katalytische Persönlichkeit.
    Solche Menschen leisten einen Projektbeitrag, indem sie dem Team helfen zusammenzuwachsen und gesund und produktiv zu bleiben. Selbst wenn eine Katalysator-Persönlichkeit sonst nichts leisten würde (meistens leistet sie sehr viel mehr), ist sie allein aufgrund ihrer Katalysator-Rolle wichtig und wertvoll.
  • Mediation ist ein Spezialfall der Katalysator-Rolle. Mediation läßt sich mit geringem Aufwand erlernen.
  • Das kleine Ritual, das mit dem Satz beginnt »Kann ich Ihnen helfen, indem ich versuche, als Mediator für Sie zu vermitteln?«, kann ein wichtiger erster Schritt der Konfliktlösung sein.  

16. Menschliches Irren

  • Nicht das, was wir nicht wissen, bringt uns zu Fall, sondern das, was wir fälschlicherweise zu wissen glauben.

17. Mitarbeiterzahl

  • Ist ein Projekt in der Anfangsphase personell aufgebläht, besteht die Gefahr, daß die Entwurfsaktivitäten abgekürzt werden (um Produktivität vorzutäuschen).
  • Wenn die Arbeit vor Fertigstellung des Entwurfs auf ein großes Team verteilt wird, wird darauf verzichtet, die Schnittstellen zwischen Mitarbeitern und Arbeitsgruppen zu minimieren.
    Die Folgen sind:
    größere wechselseitige Abhängigkeit, mehr Besprechungen, Redundanz und Frustrationen.
  • Die ideale Personalbesetzung erfordert über weite Strecken hinweg ein kleines Kernteam, das gegen Ende des Projekts (erst im letzten Sechstel der veranschlagten Zeit) um eine beträchtliche Zahl von Mitarbeitern ergänzt wird.
  • Ein Verdacht:
    Projekte mit einem aggressiven Terminplan werden später abgeschlossen, als das mit einem vernünftigeren Terminplan der Fall gewesen wäre. Damit auch teurer.

18. Projektsoziologie

  • Unterbinden Sie Schuldzuweisungen zwischen den Teams.
    Der Ansatz und das Verständnis aller Projektbeteiligten muss sein, dass alle für den Erfolg oder das Scheitern verantwortlich sind.
  • Halten Sie Besprechungen klein, indem Sie nicht benötigten Leuten die Sicherheit vermitteln, nichts zu versäumen. Eine schriftlich vorliegende Tagesordnung, die streng eingehalten wird, ist die einfachste Möglichkeit, ihnen diese Gewißheit zu geben.
  • Projekte brauchen Rituale.
  • Rituale helfen, die Aufmerksamkeit auf Projektziele und -ideale zu konzentrieren:
    kleine Besprechungen, fehlerlose Arbeit, strukturierte Meetings usw.
  • Unternehmen Sie Schritte, Mitarbeiter vor zerstörerischem Zorn zu bewahren.
  • Denken Sie daran: Zorn = Angst.
    Manager, die in zerstörerischer Wut ihre Mitarbeiter quälen, tun das fast immer, weil sie Angst haben.
  • Vermitteln Sie den Managern und Mitarbeitern Sicherheit.
  • Ansonsten gilt:
    Sehen Sie die zornigen Manager so: Wer zornig ist, hat Angst.
    Weil die meisten Menschen aber dazu neigen, Angst nicht zu zeigen, können sie ihrer Wut nicht mehr Luft machen. Das löst nicht das Problem des zornigen Managers, macht aber allen anderen das Leben leichter.

19. Humor

  • Humor ist ein scharfes Schwert und wichtig für eine gute Stimmung in den Teams.
    Aber - er muss überlegt und vorsichtig dosiert eingesetzt werden. Nicht jeder verfügt darüber.

20. Gesunder Menschenverstand

  • Weisen Sie alle Beteiligten immer wieder darauf hin, wie hilfreich sie innerhalb des Projektes sind.
  • Ein Projekt braucht sowohl Ziele als auch Termine.
  • Sie sollten sich voneinander unterscheiden.

Ein paar Hinweise für erfolgreiches Projekt-Management ©1997 Tom DeMarco / ergänzt durch Erfahrung bei der Anwendung 1998 - 2018

Die vorliegende Liste ist zwar lang, aber sicherlich nicht abschließend.
Sie kann aber als Checkliste genutzt werden, die man bei Gelegenheit hervorholt und sich die passenden Ansätze für die jeweilige Initiative aussucht.

Projekte scheitern selten an der Technik (oder am Geld).

Projekte scheitern, weil Menschen beteiligt sind, die nicht geschätzt und geführt werden, weil Politik eine Rolle spielt und schlussendlich die Kommunikation zwischen allen Beteiligten nicht stimmt. Das ist am Ende die Essenz.

Teil 1 der Hinweise verpasst?
Lesen Sie hier über Druck & Drohungen, defensives Management und die richtige Team-Auswahl.

Teil 2 der Hinweise verpasst?
Lesen Sie hier über Zahlen, Metriken und die "dunkle Seite" eines Unternehmens.

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Kontaktieren Sie mich unter pms@bcs-people.de oder machen Sie einen Online-Termin aus.

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